Um guia prático elaborado a partir de dicas de especialistas dos Estados Unidos revela o essencial na hora de eliminar horas desnecessárias de trabalho.

Nos tempos pré-pandemia, quando uma empresa queria mudar para uma semana de quatro dias, fazia o óbvio — excluiria um dia e veria o que aconteceria. Isso significava amontoar cinco dias de reuniões em quatro, inevitavelmente comprometendo o tempo de trabalho envolvido.

Mas em meio a todos os lockdowns e isolamento dos últimos dois anos, as empresas fizeram muitas experiências e suas ideias estão começando a refletir melhor a intenção por trás do conceito: melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal. “Semana de trabalho de quatro dias” agora significa uma agenda condensada, sem ineficiências, diz Brian Gorman, diretor da Do-Be Associates, empresa de consultoria que ajuda empresas a fazer a transição para menos horas. “É uma metáfora para a flexibilidade”.

Variações mais comuns são pais que trabalham de segunda a sexta-feira, mas apenas em turnos de seis horas; ou programadores que trabalham três dias de 11 horas. A meta a ser alcançada deveria ser 100% de remuneração e 100% da obrigação em 80% das horas, diz Charlotte Lockhart, cofundadora da 4 Day Week Global, organização sem fins lucrativos que está ajudando mais de 100 organizações em seis países a pilotar cronogramas mais curtos. “No fundo, trata-se de mudar a cultura de produtividade de uma empresa sem perder receita, bem como permitir ao pessoal ter uma folga sem perder salário”.

A Do-Be, enxerga tantas vantagens em um cronograma condensado que chegou a registrar o termo “4-Day Work Week” nos Estados Unidos. Além disso, delineou as etapas gerais para fazer a transição de uma empresa para um cronograma flexível de trabalho semanal em 4 dias.

Normalmente a mudança de chave leva seis meses, diz Gorman. “Vale a pena passar pelo processo, mesmo que se decida não mudar o horário de trabalho, porque o que está se fazendo é eliminar todas as ineficiências e atividades sem valor”. Veja a seguir quatro passos importantes a serem tomados por toda empresa disposta a cortar um dia semanal de labuta.

1 — Por que estamos fazendo isso?

Esta é uma avaliação organizacional. “É realmente um pré-morte”, diz Gorman, que sugere considerar questões fundamentais em conversas com funcionários, em vez de recorrer a pesquisas. Qual é o objetivo? O que os eles querem? Por que considerar a mudança? Quais são as metas de negócios, produtividade e produção da empresa?

“Esta é uma oportunidade para não apenas avaliar as equipes e seus processos, mas entender o que alimenta suas almas, corações e mentes”, diz Gorman. A ioga da hora do almoço de sexta-feira é popular porque as pessoas adoram, ou apenas porque todo mundo está estressado e confinado no escritório?

2 — Onde estão as ineficiências?

Encurtar horas requer eliminar ineficiências. Quais processos e procedimentos realmente funcionam? Quais não? Quais equipes ou departamentos fazem em duplicidade o trabalho uns dos outros? “É preciso descobrir como tomar decisões mais rapidamente e distribuir informações de maneira assíncrona”, diz Meghan Keaney Anderson, diretora de marketing da Wanderlust, plataforma de reservas de aventura ao ar livre.

A Wanderlust mudou para uma programação de terça a sexta em 2020. “Ela coloca inúmeras escolhas muito precisas sobre quais reuniões são realmente necessárias e quais decisões podem ser tomadas sem convocar pessoas, mas ainda sendo inclusivas”, diz Anderson, que também atua como treinadora para os pilotos da Four Day Work Global.

Alerta de spoiler: as reuniões são o ponto crítico de quase todas as empresas. A Wanderlust eliminou um terço de suas reuniões, com várias medidas. Se uma reunião não tiver pauta, ela é cancelada. A empresa incentiva funcionários a reagendar reuniões quando não estiverem preparados. Algumas organizações encurtam a duração padrão das reuniões, às vezes para apenas 15 minutos.

3 — Como arregaçar as mangas?

A crença no projeto começa com o título do cargo, “mas todo mundo tem que participar e são os funcionários que fazem isso acontecer”, diz Tony Carnesi, diretor da Do-Be. Aqui está uma consideração crítica: “Aquele relatório de lucros e perdas não precisa ser afetado”.

Ele sugere que cada equipe ajude a criar seus próprios benchmarks, cronogramas, prazos e maneiras de dar responsabilidade aos indivíduos. Os benchmarks comuns incluem não apenas produtividade e lucro, mas também engajamento, saúde mental e esgotamento. “Muitas empresas não sabem como medir o que estão tentando alcançar”, diz Lockhart. Não há um único método de reduzir horas, mas alguns começam de forma incremental, começando com meio dia semanal.

A forma como os funcionários usam seu tempo de folga varia. Na Wanderlust, muitos funcionários passam fins de semana de três dias na natureza; outros, muitas vezes cuidadores, usam seu dia extra para tarefas e compromissos. “Eu uso para ficar sozinha, o que é incrível”, diz Anderson, mãe de uma criança de 5 anos.

“Meus finais de semana não são calmos. Segunda-feira é o único dia só para mim: leio, escrevo, passeio com meu cachorro, penso. E juro por Deus, na terça-feira eu chego mais afiada e mais forte.” É o dia de folga que muitas vezes leva a “momentos surpreendentes, quando de repente consegue-se resolver um problema”, diz Andrew Barnes, cofundador da 4 Day Week Global.

Escolher uma segunda-feira de folga é melhor para se concentrar antes da semana de trabalho; uma sexta-feira de folga tende a ser consumida no fim de semana. Sempre que possível, Anderson sugere que todos os membros da equipe tenham o mesmo dia de folga, para evitar e-mails e mensagens voando cinco dias por semana. “Caso contrário, não se consegue folga mental no trabalho. O problema é estar sempre ligado como um funcionário”.

4 — De que forma avaliar o andamento de tudo?

Nos primeiros meses, a iteração e o ajuste são essenciais. Políticas, pautas e cargas de trabalho serão alteradas. “É necessária uma comunicação constante entre gerência e funcionários”, diz Gorman.

Lembrando de que esses ajustes provavelmente envolvem a qualificação dos gerentes, que nunca fizeram coisas como explicar aos clientes que a empresa agora trabalha apenas 32 horas ou fazer a transição de funcionários já sobrecarregados para escalas de tempo ainda mais curtas.

O crescimento organizacional cria desafios específicos, pois apenas algumas pessoas enviam muitos convites para reuniões ou e-mails fora do horário de expediente para aumentar os esforços de centenas de funcionários.

“Quanto mais partes interessadas houver, mais pontos de falha haverá na proliferação de reuniões, comunicações internas e e-mails”, diz Anderson. Isso requer treinar novos funcionários e também realizar análises contínuas de, digamos, o momento em que os e-mails estão sendo enviados e o que está impedindo as pessoas de atingir as metas. Isso requer uma pessoa para supervisionar o progresso.

Anderson diz que talvez nunca deixe a Wanderlust, que está atraindo mais pedidos de emprego desde que condensou sua agenda: 2.000 pessoas se candidataram para trabalhar lá em 2021, cerca de 20 vezes os números do ano anterior.

“Eu trabalharia para uma empresa de cinco dias novamente”, diz ela. “Sou mais motivada pelo papel e pelo propósito da empresa do que pelo cronograma. Mas certamente vai demorar um pouco até eu pensar a respeito, porque isso revolucionou a maneira como vivo minha vida fora do trabalho”.

Tradução de Anna Maria Dalle Luche.

Fonte: Exame