Líderes humanizados usam de feedbacks produtivos para preparar os seus liderados e, para isso, precisam entender a diferença entre os feedbacks e meras críticas e ataques pessoais. Feedbacks podem ser tanto um fator de agravamento da epidemia de doenças sociais, quanto um remédio para a cura de muitos problemas organizacionais, caso seja recebido como um presente em vez de uma ameaça.

Há dois tipos fundamentais de feedback. O mais comum, e o que é mais temido pelas pessoas, é o Feedback de Redirecionamento. São feedbacks dirigidos a expectativas que não estão sendo correspondidas e a comportamentos que não estão funcionando. O segundo tipo é o Feedback de Reforço. Embora seja tão importante quanto o Feedback de Redirecionamento, esse segundo tipo tem sido solenemente negligenciado na maioria das organizações.

Quando uma pessoa está alcançando os padrões de desempenho desejados e excedendo as expectativas, o Feedback de Reforço reconhece os comportamentos valorizados na organização, nominando-os e encorajando a continuidade da conduta exemplar.

Certa vez, um excelente funcionário de uma organização apresentou a seguinte desconcertante queixa: “aqui eu sei que eu estou indo bem, porque meus superiores não estão reclamando. Quando alguma coisa vai mal, os ataques chegam rapidamente, mas, quando eu estou fazendo a coisa certa, jamais ouço qualquer coisa positiva”.

De acordo com o pensamento predominante naquela organização, quando se elogiam as pessoas, elas “se acham” e podem pressionar por aumento de salário. Esses mesmos líderes, cujo estilo se concentrava excessivamente nas tarefas e pouco nas pessoas, também achavam que ampliar a distância do poder entre eles e os seus liderados era um meio de demonstrar profissionalismo. Nada mais elitizado e equivocado para um tempo no qual a elevação dos níveis de educação e consciência das pessoas aponta claramente para uma demanda por menos hierarquia e mais democracia e respeito no ambiente de trabalho.

Ironicamente, é o Feedback de Reforço que cria as condições que transformam boas em excelentes performances. Quando uma pessoa sabe o que se espera dela e recebe reconhecimento por alcançar os comportamentos e os resultados desejados pela organização, isso cria um sentimento de confiança, gera energia para a superação e reduz a demanda por supervisão direta. Pessoas que sabem o que fazer, como fazer, por que fazer, quando fazer e querem fazer não precisam de chefes para lhes dar ordens. Precisam, sim, de líderes para motivá-las a seguirem para o próximo nível.

Embora se deva buscar ser natural ao fornecer feedbacks, essa naturalidade não significa improviso. Pelo contrário, por mais que isso possa parecer contraditório, a naturalidade requer preparo, consciência, consistência, competência e disciplina. Quando você observar uma liderança (como Barack Obama, por exemplo) esbanjando naturalidade em uma conferência, não se iluda. Ali, certamente, tem muito talento natural, mas talento sem disciplina e preparo não resolve muita coisa. O treinamento, o ensaio e a repetição são indispensáveis.

As características dos feedbacks eficazes são: ser direto, dirigido aos fatos, neutro e polido. Todo feedback será mais bem recebido quando precedido de uma abertura sincera, polida e acolhedora, estimulando o engajamento de quem o recebe. Essa atmosfera vai ajudar a reduzir a propensão das pessoas de se colocarem em uma posição defensiva.

Contudo, é preciso ser sincero, para não oferecer o tradicional crap sandwich ou praise sandwich – dito de outra maneira, ironicamente falando. O crap sandwich é um tipo de feedback que se inicia com uma abertura fingida, termina com fechamento mascarado e tem um ataque pessoal no meio.

Uma abertura autêntica e acolhedora traz aquilo que os franceses chamam de rapport, criando uma conexão positiva e um ambiente de cooperação entre as partes envolvidas numa dada comunicação, reduzindo a distância de poder, proporcionando abertura e confiança – condições sem as quais nenhum feedback funcionará.

A fórmula do feedback construtivo

1. Abertura engajadora

Uma abertura engajadora significa acolher as pessoas com sinceridade, cuidado, interesse por elas. As pessoas não vão ouvir você se se sentirem ameaçadas física ou psicologicamente – fora da zona de conforto. É preciso deixá-las confortáveis, embora não acomodadas. “Confortáveis” significa seguras. “Não acomodadas” significa insatisfeitas, motivadas para a busca da mudança que levará à excelência.

Portanto, na etapa de abertura, a tarefa do líder é deixar as pessoas seguras, para que elas queiram se engajar em um diálogo, em vez de preparar as defesas. Você fará isso contextualizando a situação, estimulando a pessoa a ouvir, a falar, ao mesmo tempo em que você demonstra interesse e capacidade para também ouvir os seus comentários.

2. Contexto

A abertura engajadora estabelece a transição para o ponto sobre o qual você realmente deseja abordar. Forneça o contexto: “Eu gostaria de conversar com você sobre tal situação”. Qual é a situação de que você vai falar?

3. Comportamento

Dirija o seu feedback para o comportamento observado na situação e no contexto, quando e onde se deu o problema de desempenho ou as expectativas não foram correspondidas. O motivo para você focar nos comportamentos deve-se ao fato de que comportamentos são observáveis, dinâmicos e podem ser mudados por meio de escolhas, práticas e treinamento.

Isso evita a armadilha de transformar o feedback em críticas, ataques pessoais e mesmo assédio moral. Essa abordagem é válida para ambos os tipos de feedback, Redirecionamento e Reforço. É para o comportamento, e não para a personalidade que você está pedindo atenção.

4. Consequências

Tal como a pedra que você lança em um lago provoca uma onda, todo comportamento desencadeia consequências e gera impacto. Ajude a pessoa que recebe o feedback a entender as relações de causa-efeito. Essa conscientização criará o estímulo para a mudança ou continuidade do comportamento.

5. Mudança

Quando o feedback é de Redirecionamento, significa que alguma coisa precisa mudar. Isso ocorre quando comportamentos não estão de acordo com os valores da empresa e a performance esperada não está sendo alcançada.

A mudança a ser implementada deve ser claramente especificada, chegando-se a um acordo sobre a ação ou conjunto de ações que deverá ser adotado e, também, sobre quais recursos podem ser necessários – se esse for o caso.

6. Manutenção

O feedback pode ter como objetivo transformar o que já é bom em excelente, celebrando um comportamento e estimulando a pessoa a continuar. Crie um acordo específico sobre o que tem sido feito atualmente e para a manutenção do comportamento, de forma a manter aquilo que é considerado exemplar.

7. Encerramento encorajador

Certamente, uma das principais responsabilidades dos líderes é inspirar os seus liderados. Quando você encerra um feedback com um sincero e genuíno estímulo à pessoa que o recebe, essa pessoa vai perceber que você se preocupa, cuida e está comprometido com o desenvolvimento e o bem-estar dela.

Agradeça à pessoa pela conversa e assegure que ela receberá apoio para superar as dificuldades. Isso vai fazer com que ela retorne ao trabalho com energia, confiança e vontade de fazer algo ainda melhor.

Agora que você conhece uma maneira de oferecer feedbacks humanizados, que ajudarão as pessoas a se tornarem melhores, lembre-se de que não basta aprender um novo comportamento. É preciso descartar hábitos antigos. Isso pode não ser tão simples.

Comece por um desejo genuíno de causar um impacto positivo nos outros; comece com uma boa dose de empatia e de generosidade. Aceite um pouco de vulnerabilidade. Líderes são pessoas que excedem as atribuições oficiais do chefe. Os líderes focam em pessoas e em tarefas, não apenas em uma dessas dimensões. E os líderes, sobretudo, acolhem, cuidam e ajudam a levantar a autoestima das pessoas – em vez de destruí-la.

Fonte: Administradores