Uma prática comum nas organizações é avaliar como tem sido o desempenho dos colaboradores na execução de suas funções e, em muitos casos, reconhecê-los pelas boas entregas, com o foco nos pontos de evolução de cada um. Até bem pouco tempo, isso ocorria em ciclos anuais.

Porém, as organizações estão percebendo que é melhor encurtar o espaço entre uma avaliação e outra. Avaliação anual é como ler uma notícia de jornal de meses atrás, pois você está conversando em fevereiro de um ano sobre algo que ocorreu em abril do ano anterior.

As empresas devem promover e estimular que líderes e liderados conversem com bastante frequência sobre o desempenho, com o intuito de aumentar ao máximo a probabilidade de que as responsabilidades sejam cumpridas da melhor maneira possível, para ambos os lados.

Isso quer dizer que o líder tem que entender se a pessoa a quem foi atribuída determinada responsabilidade tem conhecimento, capacidade, ferramentas, recursos para isso, ou se ele precisa tomar algum tipo de atitude para o bem da organização e do próprio colaborador.

Em algumas situações pode-se entender que o colaborador não é a pessoa mais adequada para assumir aquela tarefa, independente do talento que tenha. Nesse caso, vejo dois caminhos principais: ou troca essa pessoa de função ou oferece a ela algum tipo de treinamento.

Essas necessidades podem envolver as chamadas soft skills, mais sujeitas a julgamentos subjetivos de ambas as partes, com alto risco de se cometer injustiças ou mesmo erros. Muitas vezes observamos o comportamento das pessoas ou outros colaboradores observam e trazem algum tipo de relato sobre determinado funcionário. A questão é: o quanto essa análise está desvinculada de conceitos particulares do próprio líder ou do colaborador que tenha apontado erros no colega? O quanto os gostos particulares de cada um influenciam os comentários? E o pior: o quanto isso pode contribuir para uma análise equivocada sobre a ação daquele que foi apontado?

O bom gestor precisa ter tudo isso em mente e, principalmente, mesmo quando identificar um erro, tem que apontar sem machucar, pensando no bem da pessoa. É o tipo de conversa que precisa ocorrer baseada em fatos concretos e, importante também, deve ocorrer o mais perto possível do momento em que aconteceu. O objetivo é que o colaborador melhore, mude seu comportamento e, quanto mais distante da ocasião do fato, menor será a capacidade de lembrar o que motivou a ação, os detalhes do episódio, os fatores externos que possam ter colaborado para aquela atitude. Distante de tudo isso, a conversa fica etérea.

É necessário adotar uma postura e ferramentas que permitam fazer a análise do desempenho de cada um dentro da organização da maneira mais objetiva e eficiente possível. Indico o uso dos OKRs (Objectives and Keys Results ou “Objetivos e Resultados-chaves”), pois são uma ferramenta de gestão, de execução da estratégia.

Recomendo que se tenha presente nas conversas os resultados alcançados, que ficam evidentes com os OKRs, e que se discuta a contribuição da pessoa, mais do que qualquer outra coisa. Outra grande vantagem dessa ferramenta é que, além de apontar passo a passo o que se pede para que seja feito e o que efetivamente se fez, ela é ajustada trimestralmente.

Agora é importante observar que, se rediscutimos os OKRs a cada trimestre, essas conversas entre líder e liderado têm que ocorrer num período de tempo menor, suficiente para que os resultados sejam bem entregues e o colaborador não caia na mesma casca de banana que caiu antes. Falhas acontecem; que aprendamos rápido e nos comprometamos a não cair nas mesmas armadilhas. Os erros são melhor digeridos quando são erros novos, erros recorrentes estão mais ligados a displicência ou algo parecido.

* Pedro Signorelli é fundador da Pragmática Consultoria em Gestão e especialista na implementação do método OKR.

Fonte:Administradores