O sucesso de uma organização tem como fator determinante a condução de sua gestão. Obviamente, os líderes à frente da empresa, de cada setor e equipe, são peças fundamentais para alcançar os objetivos traçados. Mas como isso tem sido feito nas empresas pelo mundo e qual a visão dessas lideranças de forma geral?

Buscando responder a estas e outras questões, a consultoria Lee Hecht Harrison (LHH) entrevistou 1.502 executivos com poder de tomada de decisão em relação ao treinamento e ao desenvolvimento de lideranças em organizações da Austrália, Canadá, Reino Unido e EUA.

Entre seus dados, o estudo revelou que 89% dos entrevistados relataram que “agilidade e resposta a mudanças constantes” é um dos principais desafios. O mesmo percentual considerou a “adaptação à reorganização/reestruturação da empresa” outra questão desafiadora.

Com 87%, a atração e retenção de talentos também foi citada. Já a adaptação ao aumento de trabalho remoto/híbrido; garantia de uma avaliação adequada aos colaboradores; motivação e produtividade de colaboradores e a falta de investimento ou adesão a programas de desenvolvimento e treinamentos de lideranças, todos citados por 86% dos entrevistados, completam a lista dos maiores desafios identificados pelos C-Levels ouvidos.

Desenvolvimento de lideranças: fator humano é chave

De acordo com Alexandre Marins, diretor de Desenvolvimento de Talentos na LHH, a pesquisa procurou retratar o olhar dos executivos de alto escalão frente ao atual cenário, buscando entender quais estratégias e abordagens são e serão necessárias ante os diferentes desafios de negócios em constante mudança.

A atenção ao fator humano, segundo ele, tem ganhado cada vez mais relevância, o que demonstra uma necessidade de atualização das abordagens junto aos colaboradores, acompanhando a evolução inerente aos avanços tecnológicos e do mundo como um todo, e de modelos de treinamento para impulsionar a motivação e o engajamento diante das transformações necessárias.

“Estar conectado com as necessidades e à cultura da organização em que atua é essencial, ficando sempre atento às mudanças globais e à necessidade de se reposicionar”, alerta o consultor, acrescentando que, diante dessas transformações, surge a necessidade de novas competências – e cabe à liderança identificá-las.

Marins ressalta também que, identificadas quais novas habilidades serão imprescindíveis, o próximo passo é uma análise minuciosa das avaliações e diagnósticos individuais da equipe para estabelecer os programas de desenvolvimento de forma mais assertiva e até econômica para a organização.

Nesse sentido, segundo o expert, há outro ingrediente: o grau de importância de um programa de desenvolvimento na percepção de seus colaboradores – todos têm a real dimensão do que significa? “A forma que o líder transmite a relevância do programa de desenvolvimento é determinante para o seu sucesso”, ressalta.

Para o diretor da LHH, é fundamental compreender que um bom programa de desenvolvimento conecta três pontos essenciais para a organização: a atração dos melhores talentos, o estímulo a um maior comprometimento e, consequentemente, retenção. “Alinhar a necessidade da organização com o que o pessoal deseja desenvolver é o melhor caminho, e isso só se consegue com diálogo, ou seja, dando abertura para ouvi-los”, orienta.

E no Brasil? Ainda há muito a avançar

Especificamente sobre o atual contexto brasileiro, Alexandre Marins aponta um problema que parece impedir uma maior adesão a iniciativas de desenvolvimento estruturado.

“Diria que, aqui no Brasil, não é que haja uma real falta de interesse, mas, sim, uma carga de trabalho e pressão crescente sobre a liderança por resultados imediatos, de curto prazo”, analisa o executivo, salientando que há espaço para uma melhor divulgação e sensibilização em torno dos programas do tipo por parte das empresas e que, acima de tudo, há que se rever quais fatores acabam fazendo com que o líder escolha seguir produzindo ao invés de abrir espaço para o desenvolvimento.

O diretor da LHH ressalta que o exemplo e o incentivo precisam vir de cima, da alta liderança da organização, demonstrando que o desenvolvimento é um tema estratégico. No entanto, existe ainda uma boa parcela de empresas que minimizam e/ou subestimam o fator humano como chave para as mudanças.

“Em verdade, eles entendem e abordam as mudanças como questões racionais, estruturais. Acreditam que um bom processo de comunicação seja suficiente para que elas transcorram com sucesso. Em muitos desses ambientes, não há espaço para escuta e feedback das pessoas. Seus líderes se sentem altamente pressionados e sobrecarregados, sem dispor de um suporte por parte da organização no que tange às ferramentas e habilidades para melhor gerenciarem as mudanças”, enfatiza Marins.

Para ele, um exemplo dessa falta de “ouvidos” está no tema da inclusão. Mais de 83% dos entrevistados falaram em aumento da diversidade, equidade e inclusão (DEI) nas empresas, o que chamou a atenção dos coordenadores do estudo como ponto positivo, considerando a agenda ESG (que promove iniciativas de responsabilidade social, ambiental e de governança nas organizações), um caminho relevante e sem volta.

“É uma nova mentalidade e as novas gerações encaram esse tema como quase mandatório e fator importante para a escolha de seus empregadores e marcas”, frisa o consultor, acrescentando que grande parte das empresas vem sendo provocada a adotar estratégias e planos concretos de ESG, tendo o tema de DEI como parte inerente dessa agenda.

Sobre a questão, Marins avalia que o impulsionamento de mulheres na liderança é um dos pontos mais trabalhados no cenário nacional. Mais recentemente, fatores de raça e etnia também vêm ganhando atenção e tração de muitas companhias.

Na visão dele, o que deverá se tornar em breve pauta prioritária é o tema da diversidade geracional, pois cada vez mais o ciclo de carreira das pessoas se alonga: “Estamos passando a ter múltiplas gerações convivendo e operando juntas. Equacionar essa composição e o melhor uso dessa diversidade já é um desafio real nas empresas e se acentuará”.

A maioria das organizações, segundo Marins, já compreendeu o caminho diante do novo panorama, mas nem todas entenderam que um dos principais fatores de sucesso passa pelo viés humano, principalmente pelas suas lideranças como agentes dessa transformação.

“Ouso afirmar que as organizações que têm essa visão já compreenderam que a fórmula de sucesso até então adotada não necessariamente funciona nesse novo contexto e estão repensando sua cultura organizacional, seus valores e comportamentos esperados como forma de trazer um novo norte do que é esperado, a cultura como impulsionadora dos negócios”, defende.

Fonte: Administradores