Autonomia dos colaboradores é fundamental para gestores desempenharem suas próprias atividades.

Uma pesquisa da Duomo Aprendizagem Corporativa evidencia que aproximadamente 70% dos colaboradores admitem que não se sentem autoconfiantes e/ou completamente preparados tecnicamente para tomar as decisões sobre seu perímetro de trabalho.

Isso é assustador, pois impede que a empresa funcione como precisa para fazer frente aos desafios que o cenário atual exige. Somando-se a outros fatores, como gestores excessivamente sobrecarregados, ambiente pouco estimulante ao desenvolvimento, baixa expectativa de crescimento profissional, a companhia fica em uma condição contrária à ideia de antifragilidade.

É necessário promover uma mudança estrutural, que reveja o modelo hierárquico, construído por décadas e décadas. Todas as políticas de gestão de pessoas e de processos deveriam ser guiadas por esse objetivo. Sinceramente, vejo poucas diretorias e áreas de RH plenamente cientes e engajadas nesse desafio. Então, sugiro que você, leitor, faça o que está ao seu alcance, aja naquilo que pode influenciar: uma mudança dentro da sua área.

Mapear a equipe para identificar qual é o grau de autonomia é fundamental para que o gestor consiga desempenhar as suas próprias atividades. Lembrando: uma pessoa empoderada é alguém que consegue performar sem depender do outro para isso. Se a orientação do outro é necessária, quer seja por falta de conhecimento técnico ou por insegurança – o “poder está fora” do colaborador. Ou seja, nessa situação, ele está desempoderado.

Uma boa técnica para mapeamento do colaborador foi amplamente divulgada pelos autores Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986). Esta teoria é considerada clássica, pois após tantos anos ainda é oportuna por tratar a maturidade do profissional como “a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”. Não soa bem contemporâneo? Vou me basear nos conceitos descritos pelos referidos autores, mas me permiti ampliá-los à luz da minha experiência e do contexto atual.

Note que o conceito citado destaca duas condições para a performance com autonomia: “capacidade” e “disposição”. Geralmente, para alguém ser plenamente apto a realizar uma tarefa, precisa ter dois tipos de “capacidade”: a técnica (hard skills) e a comportamental (soft skills). Mas ter a capacidade não garante que entregará o resultado esperado. No aspecto “disposição” também devemos considerar duas óticas: a autoconfiança e o engajamento.

Podemos avaliar o colaborador em quatro níveis de maturidade: M1, M2, M3 e M4. Nem sempre a evolução será linear, passando por todos os níveis. Alguns colaboradores deverão ser considerados, por exemplo, um M2, mesmo quando acabaram de assumir aquela responsabilidade. Outros deixarão de ser M2 e passarão a ser M4, sem que passem pelo estágio M3. Os quatro níveis são, então, uma referência útil, mas não uma régua precisa, como raramente é uma técnica aplicada à gestão de pessoas. É importante lembrar que, ao avaliar o nível de maturidade, sempre considere um resultado específico esperado, e não a performance geral. Isso porque o mesmo colaborador tem níveis de maturidade diferentes para cada entrega que precisa fazer.

Consideramos um M1 quando o profissional tem pouquíssima competência técnica e/ou comportamental para exercer aquela tarefa. Quando isso geralmente ocorre? Quando a pessoa acaba de ser contratada, ou é promovida, ou já está naquela função há um tempo, mas assume uma atividade que é muito diferente das outras que executa. Considere que, mesmo que tenha sido recém-contratado ou promovido, pode já ter razoáveis competências para aquela tarefa e, nesse caso, deverá ser classificado como M2, M3 ou M4.

Se o profissional tem o perfil para aquela tarefa e foi bem orientado, com o passar do tempo provavelmente ele se torna um M2. Classificamos assim aquele que já tem boa parte das habilidades, mas ainda não o suficiente para chegar ao resultado sem que seja supervisionado. Algumas evidências ao atingir esse nível: realiza parte das tarefas/processos necessários para se chegar ao resultado, geralmente as mais simples; consegue trabalhar com certa autonomia, desde que não haja nenhuma variação, nenhum obstáculo mais complexo, e se houver ele precisará de supervisão. Mesmo dominando mais a tarefa, um M2 geralmente necessita de apoio para se sentir confiante em seu avanço e se preparar para andar com as próprias pernas, pelo menos naquela entrega específica.

Lembre-se de que ainda pertencemos a uma cultura do medo ao erro. Todos se sentirão mais seguros se houver um gestor orientando o passo a passo. Pessoas autoexigentes ou que foram muito punidas poderão ter mais dificuldades para seguir sozinhas.

Digamos que o colaborador já realizou aquela tarefa quantas vezes foram necessárias para que sua “musculatura” técnica e comportamental se desenvolvesse. O aspecto “capacidade” está resolvido. Nesse caso, ele poderá ser classificado como um M3 ou M4, dependendo das evidências observadas.

A classificação é M3 se observar que, mesmo dominando a tarefa, ele ainda o procura fazendo perguntas sobre como agir. Ou ainda se a qualidade da entrega não atender ao nível mínimo esperado, embora você saiba que isso não tenha sido por falta de competência. A não ser que haja fatores externos que impeçam o adequado desempenho, claramente aqui o problema é o de “disposição”. Lembre-se de que esse item é composto de dois aspectos: autoconfiança e engajamento.

Algumas pessoas têm dificuldade em assumir a responsabilidade de andar com as próprias pernas. Isso não significa que são colaboradores incorrigíveis (embora alguns talvez sejam). O problema pode ser justamente o alto grau de compromisso com o resultado que possuem, o que faz com que assumam zero risco de errar. Ou estão “condicionados” por um gestor que sempre fez questão de dar a última palavra, de supervisionar aquilo que não deveria mais ser checado, que quer saber em detalhes tudo o que está acontecendo na operação ou que reage inadequadamente quando se cometem erros, mesmo sendo esperados em um processo de aprendizagem.

Seja lá qual for a razão que está impedindo-o de, com autonomia, entregar com qualidade, o gestor não pode, nesse momento, se dedicar a falar sobre a tarefa. Não pode explicar mais uma vez o “como” fazer. O problema não está aí. Agindo assim, só congelará a dependência. O estímulo do gestor com um M3 deve ser socioemocional.

Se o profissional tem perfil para executar a tarefa, compreendeu a expectativa do gestor de que ande com as próprias pernas, se dedicou e foi conduzido por um processo de aprendizado com um estilo de liderança adequado a cada nível de maturidade, chegará ao M4. É alguém desenvolvido nas competências necessárias, seguro e comprometido em obter o resultado esperado com aquela tarefa.

Nessa condição, o gestor precisa se dedicar muito a quê? Muito a nada! Ele precisará, para essa atividade, dar alguma atenção à tarefa e ao socioemocional do colaborador. Não é zero atenção, mas pouca. Entende o que isso significa para você e para a empresa? Só com colaboradores nesse estágio é que você terá tempo para efetivamente fazer gestão ambidestra. A operação está sendo executada sem depender tanto de você, e aí haverá agenda para também cuidar da construção do futuro. Diminuir o tempo de atuação na operação não é apenas uma decisão. Se não houver colaboradores que deem conta, com autonomia, do dia a dia, você sempre será forçado a entrar muito para garantir os resultados.

O mapeamento do nível de maturidade da equipe é um instrumento que permite desenvolver uma das maiores habilidades de liderança: a de adaptar o estilo de gestão à necessidade de cada colaborador. O bom médico sabe que cada paciente tem uma genética, um funcionamento, um biotipo específico. Embora às vezes os sintomas pareçam ser os mesmos, um bom olhar clínico, um bom diagnóstico, pode fazer com que o médico acerte o tratamento para cada um. Como diz Edgar H. Schein: “O gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito da observação”.

* Joacir Martinelli é diretor da Duomo Aprendizagem Corporativa.

Fonte: Rafael Rez