São inéditos os desafios que as empresas, funcionários e comunidades enfrentam; um ex-CEO oferece ideias para esse novo período de incertezas

Os líderes empresariais estão no meio de uma crise global. São inéditos os desafios que as empresas, funcionários e comunidades enfrentam. Os riscos são altos e não é possível se ter certeza de nada. Sob tais circunstâncias surpreendentes, é natural que os líderes se sintam despreparados para guiar os outros de maneira competente, ágil e honrada.

“Você fica preocupado, temeroso, ansioso, sob pressão e estressado. Esses sentimentos o esgotam completamente. Esse esgotamento basicamente o torna quase incapacitado”, diz Harry Kraemer.

Kraemer é ex-presidente e CEO da empresa global de saúde Baxter International, avaliada em US$ 12 bilhões. Além de atuar como professor clínico de liderança na Kellogg, também é sócio executivo da Madison Dearborn, uma empresa de private equity. Ao longo dos anos, ele passou por pequenas e grandes crises, incluindo uma trágica crise envolvendo máquinas de diálise defeituosas e mortes de pacientes.

Na sua opinião, em épocas de crise, os líderes precisam pregar dois mantras, basicamente, que oferecem um caminho tranquilo, não importando a situação. E, como vem alertando os conselhos de administração e as diretorias repetidamente nas últimas semanas, a covid-19 não é uma exceção.

“Quase toda crise é diferente. Portanto, não existe um plano predeterminado para sanar a crise. No entanto, há, em minha mente, um plano sobre como se deve abordar a crise”, diz ele.

Você fará a coisa certa e a fará da melhor forma possível.

Parece enganosamente simples, então repita. E repita mais uma vez. Você vai fazer a coisa certa. Você fará o melhor que puder. Afinal, é tudo o que pode fazer.

Claro, isso é muito mais difícil do que parece, reconhece Kraemer. Não é preciso descobrir qual é a “coisa certa” por si mesmo. Ninguém é inteligente ou super-humano o suficiente para isso. Mas uma estratégia é ter sempre à sua volta pessoas em quem confia e cujos valores se alinham com os seus e com os da empresa. Juntos, todos decidirão o que é o certo a fazer e, depois, farão o possível para implementar tais decisões.

Imagine seu pior pesadelo, diz ele. Para ele, seria saber que um membro de sua família ficou gravemente doente com o vírus. Para outros, pode ser algo diferente. Independentemente disso, o caminho a seguir é claro: “Farei a coisa certa e, com a ajuda de muitas pessoas, farei o melhor que puder”, diz ele. “Tento repetir isso várias vezes. Assim, a preocupação, medo, ansiedade, pressão e estresse podem ser reduzidos significativamente”.

E, a propósito, ele diz, se você começar a tentar fazer a coisa certa e, de repente, descobrir que está errado, pode fazer adaptações. O ego deve ser deixado de lado no processo de tomada de decisão. Incentiva-se a mudar de ideia! “Como eu disse hoje a um conselho de administração, não estamos tentando estar certos, mas sim fazer a coisa certa”, diz Kraemer.

Assim, como é na prática seguir esse mantra, principalmente quando os valores de uma empresa sobre, digamos, servir a comunidade, priorizar a segurança e praticar justiça podem entrar em conflito?

“Digamos ser uma empresa com 100 funcionários”, diz Kraemer. “Cinquenta deles estão em cubículos, mas cinquenta fabricam produtos e estão em uma linha de montagem no chão de fábrica. Daí chega a covid-19. Qual é a coisa certa a fazer?”

Para as cinquenta pessoas nos cubículos, você pode mandá-las trabalhar em casa, mesmo que não seja estritamente justo: isso as protegerá e deixará as pessoas na linha de montagem mais seguras. Para os outros cinquenta funcionários, a decisão é mais difícil. Você precisa continuar a produção? Se a resposta for positiva (talvez fabrique máscaras, suprimentos hospitalares ou outros itens essenciais), existem formas de tornar o processo mais seguro? Uma ideia seria ampliar a linha de produção para que as pessoas possam trabalhar mais afastadas uma das outras?

“Pode significar que fabricaremos um menor número de produtos. Talvez não seremos tão eficientes. Talvez nossos custos aumentem. Mas é algo que devemos fazer porque queremos proteger nosso pessoal”, diz ele.

Acima de tudo, seja franco sobre essas contrapartidas, bem como sobre os riscos para seus funcionários. “Acho que o que um líder que se baseia em valor faz não é apenas reconhecer um problema óbvio”, diz ele. “Eles também devem acender os holofotes para que todos possam ver claramente o problema”.

Você vai contar às pessoas o que sabe, o que não sabe e quando voltará a falar com elas para discutir o que não sabia antes

À medida em que se saiba mais a fundo o que a crise atingirá, as formas de comunicação obviamente mudarão. Porém, o formato geral terá a mesma aparência: Você vai contar às pessoas o que sabe, o que não sabe e quando voltará a falar com elas para repassar o que não sabia antes.

A primeira parte, dizer às pessoas o que você sabe, não tem segredo. No que se refere à covid-19, isso pode exigir dados das suas próprias operações, além de aprender o máximo possível sobre o vírus e as respostas dos órgãos federais, estaduais e comunitários. Em seguida, compartilhe as informações da forma mais simples e honesta possível, mesmo que não seja o que as pessoas querem ouvir.

A segunda parte tende a ser ainda mais difícil para os líderes: deixar as pessoas a par do que você não sabe. “As pessoas dirão, bem, eu não sei se quero reunir todos e deixar que eles saibam o que eu não sei”, diz Kraemer.

Entretanto, dizer às pessoas o que você não sabe é um ponto chave para criar credibilidade com as partes interessadas, explica o autor. Omitir essa etapa fará com que os clientes, funcionários e outras pessoas se conscientizem de que você não está sendo franco e podem presumir que você não é confiável ou que a verdade é mais nefasta do que realmente é.

Por fim, você precisa informar às pessoas com que rapidez todas as perguntas pendentes que possam ter serão respondidas. “Não temos a resposta para essa pergunta ainda, mas eis o que vamos fazer: teremos outra teleconferência ou enviaremos e-mails amanhã para dar atualizações sobre o que não sabíamos ontem”, diz Kraemer.

Aderir a este mantra também não se trata apenas de ajudar os outros, diz Kraemer. É uma boa estratégia para proteger sua própria reputação e a da sua empresa. Sem esse nível de comunicação, “você não está dando às pessoas informações sobre o que está fazendo e o porquê de agir desta forma. Portanto, parece que você está apenas revirando tudo e, assim, você perde toda a credibilidade.

O pior cenário, diz ele, é aquele em que as pessoas ficam realmente surpresas com o desenrolar dos eventos. Não é possível dar fim à surpresa, evidentemente, mas com comunicação e acompanhamento fortes, é possível minimizá-la.

Juntando todas as peças

Os líderes que seguem esses processos têm maior oportunidade de sair da crise atual com a sua consciência e a empresa intactas.

Para algumas empresas e setores a forma como estão lidando com a crise atualmente irá afetá-los positivamente no futuro, diz Kraemer. As companhias aéreas estão fazendo malabarismo para permitir que as pessoas cancelem ou alterem seus voos, por exemplo, sem custos extras, enquanto que os clubes da Major League Baseball prometeram US$ 30 milhões aos milhares de funcionários dos estádios que ficarão sem receber salários enquanto os jogos estiverem suspensos.

“Isso pode prejudicar a lucratividade no curto prazo, mas o impacto no longo prazo será muito, muito positivo, porque fizeram a coisa certa”, diz Kraemer.

Fonte: Exame

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