Feedbacks devem ter como foco comportamentos, e não pessoas

Um estudo da Gallup conecta a existência de feedback com o desenvolvimento dos colaboradores. Foi apontado que 44% dos millenials que possuem uma reunião frequente com seus líderes, dizem ter engajamento. Já de acordo com o Panorama de RH no Brasil de 2018, 78% das pessoas entrevistadas acreditam que o Feedback ajuda no desenvolvimento profissional.

Assim, uma prática de feedbacks saudável que permeie sua organização parece ser um fator importante em direção ao sucesso da organização. Feedbacks são componentes essenciais de qualquer cultura de alta-performance (alguém já imaginou o Neymar recebendo feedbacks anuais do seu técnico?). Feedback gera engajamento. Engajamento dá lucro. Além do engajamento, feedbacks contínuos também ajudam a reforçar a cultura da empresa, quando calcados nos seus valores e metas, e a desenvolver profissionais mais conscientes e completos. Em um evento da Falconi Consultores de Resultado, Carlos Brito, CEO da AB InBev, falou sobre a importância do feedback na sua carreira:

“Quando me perguntam o que foi importante na minha carreira, sempre respondo que foram feedbacks duros e construtivos. Sempre tive chefes genuinamente interessados no meu sucesso e que, portanto, davam feedbacks duros e construtivos, sem pena, quando necessário. Nunca destrutivos. Honestos, dizendo aquilo que eu tinha de ouvir, e não o que eu queria ouvir. Isso nunca acaba.”

O feedback é uma das atividades mais importantes de uma cultura de alta performance e, ao mesmo tempo, uma das tarefas não-naturais que precisamos aprender na vida corporativa. Técnicos profissionais de todos os esportes dão um parecer continuamente. Atletas recebem feedback constantemente, e aplicam ao seu trabalho. Por que, então, no ambiente corporativo seria diferente? Enumero aqui alguns tipos de feedbacks que as empresas deveriam adotar em sua prática de gestão.

AUTÊNTICO: acredite no feedback que você está dando, e nos efeitos que ele vai trazer um impacto positivo para a pessoa, o time, e a empresa. Nunca use para manipular os sentimentos da pessoa, ou para algum truque político;

BEM-INTENCIONADO: a motivação de um feedback é a melhoria do recipiente do feedback, e não o contrário. Se sua motivação não for genuinamente um impacto positivo na vida do seu colega, não o faça;

IMPESSOAL (NA MEDIDA CERTA): feedbacks devem ter como foco comportamentos, e não pessoas. Quem pode melhorar é a forma de apresentar resultados do Paulinho do financeiro, e não o Paulinho do financeiro. Quando o foco está no comportamento, as pessoas se sentem menos atacadas, e tem uma tendência muito menor a entrarem em um comportamento de negação, ou de defensiva;

NO FÓRUM CERTO: elogios devem ser feitos em público. Explique o porquê do comportamento do funcionário estar sendo elogiado e, assim, poderá economizar dezenas de outros feedbacks, pois todos que ouvirem o elogio entenderão o impacto positivo do comportamento e tentarão replicá-los. Feedbacks de melhoria, por outro lado, devem ser quase sempre feitos em particular, para que o recipiente não se sinta exposto aos seus colegas em um momento de potencial fragilidade;

PERSONALIZADO: adapte a entrega do feedback ao estilo do receptor. Certas pessoas são mais sensíveis a críticas, enquanto outras tem pele mais grossa. Para cada uma, a forma de dar feedback deve ser diferente;

DIRETO AO PONTO: deixe clara qual é a sua mensagem tendo, ao mesmo tempo, consideração pelos sentimentos do seu colega. Uma mensagem muito obtusa pode deixar o receptor confuso quanto ao teor da conversa.

EM CONJUNTO: principalmente em feedbacks construtivos, além de expor claramente o que aconteceu de errado é de construir os próximos passos com a pessoa. Como deveria ter sido e possíveis correções que ela pode fazer são fundamentais de serem expostas para fazer deste momento o mais eficiente possível.

Fonte: Mundo RH

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