Houve um tempo que se pensava que a metodologia lean se aplicava somente para fábricas, mas atualmente é largamente utilizada em todos os setores.

Promover mudanças em metodologias de trabalho e culturais nas empresas é sempre um grande desafio. Muito além de mudar processos, promover o Lean Thinking em uma organização passa por uma mudança de mindset, e para isso dar certo é preciso engajar todos os colaboradores, desde a alta gestão.

Muitas empresas estão fazendo uma virada lean, pois compreenderam que não há mais tempo para ser perdido com processos que já não fazem mais sentido para seus clientes e para a própria organização. O Lean Thinking, que pode ser traduzido como “mentalidade enxuta”, teve sua origem na década de 50, baseado no sistema Toyota de produção. Leva em conta cinco princípios que devem ser aplicados em sequência: definir valor, mapear o fluxo de valor, criar um fluxo contínuo, organizar um fluxo puxado e buscar a perfeição. Todo o processo tem o objetivo de aumentar a efetividade da empresa e, por consequência, a satisfação dos clientes.

Houve um tempo que se pensava que a metodologia lean se aplicava somente para fábricas, mas atualmente é largamente utilizada em todos os setores. Em empresas do setor de tecnologia, como a Supero, há cerca de dois anos a virada começou a ser estruturada. Para promover essas melhorias, é preciso entender sobre cada um dos cinco princípios.

1. Valor
O número 1, definir o valor, diz respeito a definir o que é valor na visão do cliente. O que realmente importa para ele em determinado momento, determinado projeto. Quais são suas expectativas, desejos, necessidades.

2. Fluxo de valor
O segundo princípio, mapear o Fluxo de Valor, trata de identificar e mapear os fluxos de valor e evoluir os processos. Aplica-se em todas as áreas, desde compras, recursos humanos até a entrega aos clientes. Com esse mapeamento visual, é possível identificar as etapas que não trazem valor e buscar maneiras de eliminá-las, além de uma melhor compreensão de toda a operação da empresa.

3. Fluxo Contínuo
Criar um Fluxo Contínuo, terceiro princípio do Lean Thinking, começa imediatamente após o mapeamento do fluxo de valor. Uma vez mapeados os processos que criam valor, essas atividades devem ser realizadas continuamente para garantir o melhor desempenho, sem interrupções e atrasos. Isso exige um esforço conjunto em todas as áreas da empresa.

4. Fluxo Puxado
Com as melhorias anteriores implementadas, é possível começar o quarto deles: Organização de um Fluxo Puxado. Isto significa deixar o cliente puxar a produção, começar um produto conforme a demanda e necessidade do cliente.

5. Perfeição
Todas as etapas anteriores convergem para o quinto e último princípio: buscar a perfeição, que é atingida por meio da melhoria contínua, ou Kaizen, tornando os processos cada vez mais eficazes. Neste ponto, é importante destacar que a filosofia lean não é estática, por isso requer um esforço conjunto para aperfeiçoamento. Esta melhoria pode ser de qualquer coisa, tanto de softwares, como produtos e processos.

Após entender como funciona o pensando lean, um papel importante é definir quem será o líder dessa transformação.. Aí entra em cena o Lean-Agile Leader, Agile Coach ou outro papel que mostre o caminho e inspire o time a fazer as coisas acontecerem. Um bom agente de transformação consegue estruturar um sistema onde ele passa a ser desnecessário , pois o time chegou ao um nível que consegue evoluir por si só.

Após o treinamento, é hora de começar a colocar a mão na massa, aplicando os cinco princípios. Todas as áreas devem estar envolvidas, trazendo suas dores e observando as especificidades, para entender como isso impacta no resultado final em entregas de produtos e serviços para os clientes. A gestão à vista, que é uma das boas práticas trazidas pelo pensamento lean, torna explícito a todos, sem filtros e de forma bastante transparente, que há melhorias sendo realizadas e que todos podem contribuir para o bem da organização.

Ao implementar esse pensamento, todos os colaboradores se tornam mais engajados na cultura de resolver os problemas, mesmo aqueles em que não estão diretamente envolvidos.

Essa mentalidade também vai ao encontro das habilidades esperadas do profissional do futuro listadas pelos Fórum Econômico Mundial, que destaca a capacidade de resolução de problemas como fundamental. Em pouco tempo é possível verificar os resultados nas mudanças, deixando clientes e colaboradores mais engajados e satisfeitos.

Autor: Fábio Trierveiler é Lean-Agile Leader na Supero, empresa que fornece soluções sob medida em tecnologia da informação (TI)

Fonte: Administradores
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