Publicitário e administrador de empresas com MBA na Universidade da Califórnia (EUA), Walter Longo entendeu ainda jovem que o mundo do marketing dependia muito de um diálogo eficiente para que funcionasse. Apaixonado pela comunicação segmentada, área que foca em falar de maneira individualizada com as pessoas, o paulistano investiu nisso, o que o levou ao marketing direto e CRM (sigla em inglês que significa “Gestão de Relacionamento com Clientes”).

No final de 1995, Longo tornou-se presidente da TVA. A bem-sucedida passagem pelo canal de TV por assinatura o levou à DirecTV, posteriormente à MTV e o fez voltar ao Grupo Abril, assumindo a Presidência da empresa, em 2016. Ao deixar a organização no fim de 2017, o executivo continuou a atuar na Unimark Longo Comunicação, primeira agência brasileira de conteúdo de marca, que fundou em 1996. Atualmente, ele se divide entre as funções de palestrante, escritor, conselheiro e consultor.

“Hoje tenho uma vida não-dirigida e não-focada, mas essa possibilidade de ter essa visão múltipla, ser um profissional multifacetado, tem a ver com decisões que tomei lá atrás, de participar durante muitos anos de diferentes ângulos do mundo profissional. Com isso, adquiri visão, experiência e repertório, coisas difíceis de conseguir para quem fica em uma ou poucas empresas”, pondera.

Autor de oito livros, sendo o mais recente deles “O Fim da Idade Média e o Início da Idade Mídia”, Longo concedeu entrevista ao RH Premium Melhores Soluções para RH. No bate-papo, ele falou sobre o futuro do mercado de trabalho, preparação para momentos pós-crise, como a inovação estimula a meritocracia e a valorização do indivíduo nas organizações, entre outros temas relevantes no cenário que o mundo vive atualmente. Confira trechos do bate-papo abaixo.

RH Premium: Meritocracia é um assunto que o senhor aborda tanto em seus livros quanto nas palestras. Como acha que essa mudança, essa transição focada na meritocracia, pode ser feita nas empresas de uma forma justa?

Quando se diz justiça é evidente que cometemos injustiças em qualquer ambiente, até porque justiça é uma visão subjetiva, onde eu acho que fui injustiçado e o outro acha que foi feito justiça, depende muito de ponto de vista. O que é importante é que todas as empresas têm que criar um ambiente que chamamos de “coopetição”, que é a capacidade de cooperar e competir ao mesmo tempo. Se não é criado esse ambiente, mas apenas um local competitivo, muitas pessoas ficam jogando tudo em cima do outro, escondendo informação. Perde-se aquela capacidade de trabalho em equipe e vai para um salve-se quem puder. Por outro lado, se há um ambiente cooperativo, colaborativo em excesso e pouco competitivo, acontece o problema inverso: pessoas que são absolutamente tranquilas, que não têm grandes desafios, no qual o medíocre e o competente ganham a mesma coisa, são estimuladas da mesma forma e todas as vantagens ou benesses que a companhia dá, ela distribui igualmente. Nós estamos saindo de um momento do mundo onde era difícil ter métricas de comparação de desempenho.

E como fazer isso?

Pessoas são diferentes e, portanto, precisam ter uma relação diferente com as organizações. Há métricas de desempenho, como uma escuta de todas as conversas do telemarketing, que antes não existia e hoje existe, para que chefes, comandantes, coordenadores possam avaliar a competência. Alguém que é melhor do que o outro merece ser valorizado porque se você não faz isso, ele se mediocriza. Se isso no telemarketing é fácil por causa da gravação, na área da criação há várias outras formas: quem criou mais campanhas, quem acertou de primeira, quem diminuiu o volume de refação. Tudo agora o mundo digital permite que mensuremos, de forma particularizada. Assim como no marketing, hoje posso falar com milhões de clientes individualmente, é possível falar com centenas ou milhares de pessoas dentro da minha empresa de maneira individualizada. Essa ideia que a área de recursos humanos tem que vamos criar, por exemplo, horário flexível para todo mundo, para algumas pessoas é fundamental, para outras é irrelevante. Há colaboradores que talvez preferissem sair uma hora mais cedo para ir para a faculdade e outros talvez optassem por chegar mais tarde para ver o filho na escola. Hoje tratamos todo mundo pela média, como gente igual com as mesmas necessidades.

O que o senhor acha que esse isolamento social imposto pela pandemia trouxe para a realidade das empresas e que vai permanecer quando a vida voltar ao normal?

O que a pandemia fez foi criar um test drive global de um monte de coisas que já estavam disponíveis e pouca gente estava usando. De alguma maneira, permitiu ou obrigou pessoas que não tinham feito compras pela internet, pedido comida por aplicativo, trabalhado em casa. Ela desmistificou a tecnologia para todo mundo. As pessoas viram que é fácil, não dá trabalho, às vezes é mais barato. O mundo vai mudar muito depois da pandemia? Nós, como ursos hibernados, vamos sair da caverna e encontrar, em vez de uma selva, uma cidade? Não, nós vamos encontrar o mesmo mundo que já vinha evoluindo, que mais gente todo ano investia em comprar online, que usavam serviços por aplicativo. Agora acelerou um pouco mais. Não acredito que existe um novo normal, mas que há um velho normal acelerado. Foi um grande passo na mudança que já vinha acontecendo e continuará acontecendo cada vez mais.

E em relação ao crescimento do “anywhere office”?

Não acredito, por outro lado, que grandes empresas vão deixar de ter sede e colocar todo mundo em casa. Eu diria que nem metade. É importante entendermos que é claro que parece apetitoso ou tentador reduzir metade do custo do seu escritório. Na hora que você fica vendo os telejornais é natural pensar “vou deixar todos os meus funcionários em casa”, porque nesse período formou convicção, mas há uma distância gigantesca entre formar convicção e alterar comportamento. A dispersão em uma casa é muito maior. Segundo, nem todo mundo tem ambiente adequado em casa para trabalhar. Terceiro, muita gente não tem disciplina para sentar e fazer as coisas que tem que fazer, na hora certa, ou seja, teremos uma queda de produtividade que nos fará entender que, infelizmente, 90% da população não se esculpe a si mesma, tem que alguém ir lá e esculpir aquela pessoa – e aí provavelmente a convergência não será “vamos deixar os funcionários em casa”, continuará com a sede do escritório, mas será, por exemplo, horários flexíveis. Essa liberdade e esse volume enorme de opções e escolhas vão hoje fazer parte das nossas decisões.

Qual conselho dar para o RH que atua em uma empresa que ainda está resistente a mudanças trazidas pela tecnologia?

Não existem mais momentos de mudança. Daqui por diante mudança é o único estado permanente, mas eu recomendo a todos que veem a necessidade de mudança que usem esse momento pós-pandemia, porque se tem uma coisa que a pandemia trouxe foi uma revisão completa, mesmo dos mais resistentes, quanto a necessidade de mudar. É preciso aproveitar o momento correto de forçar ou reforçar o estilo de mudança da organização, porque, do presidente ao office boy, todos estão absolutamente cientes, gerando convicção de que é preciso fazer alguma coisa diferente. Se você deixa que esse período passe, essa convicção não se transforma em alteração de comportamento e o status quo anterior permanece. Se aproveitar agora e se jogar de maneira entusiasmada rumo ao desconhecido vai ser a melhor chance que você dará à essa empresa de sobreviver ao futuro.

Fonte: RH pra você

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