O pensamento crítico é classificado entre as habilidades mais procuradas nos candidatos a empregos e, devido a isso, espera-se que as instituições educacionais deem a base necessária para o desenvolvimento dessa habilidade, assim como as empresas alimentem essa competência entre os seus funcionários. Entretanto, nem sempre a história se dá dessa forma.

Uma pesquisa de 2016 feita pela Harvard Business Review aponta que, dentre os 63.924 gerentes e 14.167 recém-formados, o pensamento crítico se vê no topo das competências que os gerentes – 60% deles – sentem falta nos recém-formados. Isso confirma o que uma análise, feita pelo Wall Street Journal, de pontuações padronizadas de testes dadas a calouros e idosos em 200 faculdades constatou: a média de graduados de algumas das universidades de maior prestígio mostra pouca ou nenhuma melhora no pensamento crítico ao longo de quatro anos. Os empregadores não se saem melhor. Metade classifica as habilidades de pensamento crítico de seus funcionários como média ou pior.

Nesse cenário, cabe-se o questionamento do que torna tão difícil o ensino do pensamento crítico e a noção do conceito de pensamento crítico pode se caracterizar como um dos empecilhos. Além disso, a maioria dos empregadores não possui uma maneira eficaz de avaliar objetivamente esse tipo de pensamento ou não sabem instruir os membros da equipe a pensar de forma crítica. Assim, na maioria das vezes, as pessoas são tiradas de grandes projetos e de tomadas de decisão, ao invés de serem desenvolvidas.

Um estudo feito também pela Harvard Business Review se apoiou em três modelos: A Avaliação do Pensamento Crítico de Halpern, o Modelo de Pensamento Crítico RED da Pearson e a Taxonomia de Bloom. Usando esses modelos, desenvolveu-se o Critical Thinking Roadmap, uma estrutura que divide o pensamento crítico em quatro fases mensuráveis: a capacidade de executar, sintetizar, recomendar e gerar.

Fase 1 – Execução
Se os membros da equipe estão apenas iniciando uma nova função ou nunca foram incentivados a pensar por si mesmos, provavelmente estarão na fase de execução. Nesta fase, os membros da equipe simplesmente fazem o que lhes é pedido. Isso pode parecer pensamento básico e até pré-crítico, mas converter instruções em ação requer várias das habilidades que Halpern descreve como pensamento crítico: raciocínio verbal, tomada de decisão e solução de problemas. Você sabe que seu funcionário está recebendo quando você pode responder “sim” a estas três perguntas:

• Eles completam todas as partes de suas tarefas?
• Eles completam a tempo?
• Eles os completam no seu padrão de qualidade ou próximo dele?

Se um membro da equipe estiver com dificuldades aqui, certifique-se de que ele entenda suas instruções, pedindo-lhe para rearticular cada tarefa antes de começar. Comece atribuindo tarefas menores com prazos mais imediatos. Depois que eles começarem o trabalho, peça que expliquem o que fizeram, como fizeram e por que fizeram dessa maneira. Depois que os membros da equipe fazem sugestões de como melhorar seu trabalho, você sabe que eles estão prontos para a próxima fase.

Fase 2 – Sintetizar
Nesta fase, os membros da equipe aprendem a classificar uma variedade de informações e descobrir o que é importante. Por exemplo, eles podem resumir os principais tópicos após uma reunião importante. Aqui, espera-se que respondam “sim” a estas perguntas:

• Eles podem identificar todas as informações importantes?
• Excluem todos os insights sem importância?
• Eles avaliam com precisão a importância relativa dos insights importantes?
• Eles podem comunicar os insights importantes de maneira clara e sucinta?

A síntese é uma habilidade que, como qualquer outra, cresce com a prática. Tente dar aos membros da equipe que estão ficando presos aqui o máximo possível de chances de sintetizar. Você pode pedir a eles que compartilhem suas conclusões após uma ligação com um cliente, por exemplo, ou após uma reunião importante. Quando você entrar em contato com eles, faça-os compartilhar as ideias primeiro e de maneira sucinta. Se eles ainda estão lutando para identificar o que é importante, tente conduzi-los através de experimentos com recursos limitados que os forcem a isolar as informações mais importantes (por exemplo, e se você pudesse compartilhar apenas uma visão, e se você tivesse apenas 5 minutos, o que se tivéssemos mil dólares). Você sabe que os membros da equipe estão prontos para a Fase 3, quando podem fornecer um resumo das ideias e implicações importantes para trabalhos futuros no local sem preparação.

Fase 3 – Recomendação
Nesta fase, os membros da equipe passam de identificar o que é importante para determinar o que deve ser feito. O objetivo principal é que os membros da equipe façam recomendações consistentemente fundamentadas, mesmo que as recomendações não estejam alinhadas com a sua opinião. O progresso pode ser avaliado respondendo às perguntas abaixo:

• Eles sempre fornecem uma recomendação ao fazer perguntas em vez de confiar em você para obter respostas?
• Eles demonstram apreço pelas possíveis desvantagens de suas recomendações?
• Eles consideram alternativas antes de seguir uma recomendação?
• Suas recomendações são apoiadas por um raciocínio forte e sensível?

Quando os membros da equipe entrarem nessa fase, comece solicitando que eles façam recomendações antes de compartilhar sua opinião. Quando estiverem, peça que compartilhem sua lógica, as alternativas que consideraram e as desvantagens de suas recomendações. Isso os leva a fazer mais do que compartilhar a primeira ideia que vem à mente. Os membros da equipe estão prontos para passar para a Fase 4 quando fazem recomendações razoáveis que refletem um bom julgamento comercial sobre o trabalho que não é deles.

Fase 4 – Gerar
Para operar nesta fase do pensamento, os membros da equipe devem ser capazes de criar algo do nada. Por exemplo, eles são informados de que é necessário melhorar o programa de treinamento para novas contratações e desenvolvem um projeto para fazê-lo. Nesta fase, eles se tornam hábeis em traduzir a visão na cabeça dos outros (e na deles) em projetos que podem ser executados. Avalie seu progresso com estas perguntas:

• Eles propõem um trabalho de alto valor que não segue logicamente do trabalho que já estão fazendo?
• Eles podem converter as visões de vocês e de outras pessoas em planos viáveis para concretizá-las?
• Eles podem descobrir como responder perguntas que você tem, mas não sabem como responder?

Para ajudar os membros da equipe a se mudarem para essa fase, muitas vezes você precisará modelar esse pensamento para eles. Convide-os a observar e participar de seu próprio processo generativo. Muitas pessoas não chegam a essa fase porque não se permitem o tipo de pensamento aberto necessário. Convidando-os a participar de sua sessão de brainstorming, você mostra a eles que não é apenas bom passar um tempo pensando, mas é necessário. Você também pode pedir que eles mantenham uma lista de suas ideias para melhorar o projeto, departamento ou organização. Convide-os a compartilhar essas ideias regularmente. Depois, examine seriamente as ideias para mostrar que o exercício era mais do que uma atividade prática.

É hora de rejeitar a noção de que o pensamento crítico é algo inato que não pode ser desenvolvido ou uma habilidade aprendida apenas através da experiência. Comece a usar essa abordagem sistemática para liderar os membros da equipe nas quatro fases do pensamento crítico. Ao fazer isso, você pode ajudar os membros da sua equipe a desenvolver uma das habilidades mais requisitadas da atualidade.

Fonte: Blog RH
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