No ambiente de negócios volátil, incerto, complexo e ambíguo que estamos atravessando, pensar estrategicamente é mais do que essencial, é um superativo de sobrevivência. Simultaneamente, nunca houve tantas oportunidades no mercado como atualmente.

Uma pesquisa feita pela Wharton School em conjunto com a firma de consultoria DSI com mais de 20 mil executivos, identificou 6 habilidades que, quando manejadas com maestria, permite aos líderes pensarem estrategicamente e navegar no desconhecido de forma eficaz: estas habilidades abrangem antecipar, desafiar, interpretar, decidir, alinhar e aprender.

1. Antecipar

A maioria das organizações e líderes são pouco capazes de detectar ameaças e riscos ambíguos na área periférica de seus negócios. Diversas empresas e líderes fracassaram ao não perceber mudanças significativas no ambiente de negócios. Casos clássicos como Blockbuster, Kodak e Xerox são exemplos desta miopia estratégica.

Os líderes estratégicos devem estar constantemente vigilantes, aprimorando sua habilidade de antecipar e monitorar as tendências do ambiente para perceber sinais de mudança. Eles devem estar atentos a identificar sinais fracos, internos e externos, preferencialmente antes da concorrência, que poderão representar rupturas no seu setor de negócios. Desenvolver contatos frequentes com os stakeholders e manter um networking com formadores de opinião pode ajudar nesta antecipação.

Usar planejamento por cenários para imaginar futuros potenciais diversos e preparar-se para o inesperado é uma ferramenta útil para antecipar mudanças. Participar de feiras e congressos, e também conduzir pesquisas de mercado e realizar simulações para compreender as perspectivas da concorrência, medindo suas prováveis reações para novas iniciativas e predizer ofertas disruptivas potenciais também são uteis.

A IBM é um caso de uma empresa que soube antecipar as tendências no campo da tecnologia, evoluindo conforme as mudanças. Quando a era dos grandes computadores assolou o mercado a empresa surfou naquela tendência, depois mudou para serviços em tecnologia, quando as grandes empresas demandavam consultoria em TI e sistemas de informação, e mais recentemente, guinou seu foco essencial para inteligência artificial.

2. Desafiar

Pensadores estratégicos questionam o status quo. Eles desafiam sua própria suposição sobre o presente e futuro, bem como as suposições de terceiros, encorajando pontos de vista diferentes. Somente após cuidadosa reflexão e exame de um problema através de várias lentes eles tomam sua decisão de agir e como agir. Isto exige paciência, coragem e mente aberta.

Pessoas de fora ou de outros setores podem ser bem-vindas para ajudar a ver as coisas sobre novas perspectivas. As vezes o medo de assumir riscos mais ousados podem levar os líderes estratégicos a fazer mudanças tímidas ou pequenos ajustes que não reverterão o resultado para alcançar o que é esperado. A crença nas nossas suposições e paradigmas pode ser uma armadilha de certeza que poderá matar o nosso negócio.

Geralmente os assessores da empresa e as pessoas que estão nas áreas técnicas da empresa temem desagradar o líder estratégico com visões opostas, o que pode levar a não inovar ou impedir a desejada reviravolta. O próprio estilo autoritário que não houve o contraditório pode atrapalhar.

Coaching e mentoria dos líderes por pessoas de fora da organização podem contribuir para o surgimento de novas suposições e visões opostas. Embora possa parecer desconfortável no início, isso faz o líder estratégico descobrir novas alternativas e novas suposições, solucionando problemas de forma criativa e melhorando a decisão estratégica.

Steve Jobs que transformou a Apple em uma das empresas mais inovadoras em tecnologia, costumava reunir uma “equipe de piratas”, pessoas fora da hierarquia convencional, time responsável pela criação de um novo produto e livre dos grilhões do cotidiano, das tradicionais suposições e regras da empresa.

Fazer perguntas do tipo “por quê?” em sequência contínua, pode-se investigar as causas e os sintomas, ajudando a pensar de forma desafiadora. Também encorajar as equipes a saírem da zona de conforto e pensar fora da caixa e fazer uma lista de suposições e apresentar para pessoas de fora para ver outras opiniões estão entre as técnicas que podem ajudar a desafiar.

3. Interpretar

Líderes que desafiam de maneira correta invariavelmente utilizam complexas e conflitantes informações. É por isso que os melhores líderes estratégicos são aqueles que sabem interpretar. Ao invés de ficar vendo ou ouvindo reflexivamente o que se espera, você deve sintetizar todo o input que você possui.

Você precisará identificar padrões, forçar até o fim a ambiguidade e buscar novos insights. Como já foi dito por um presidente, a sabedoria começa por reconhecer os fatos e então “re-conhecer” novamente ou repensá-los para expor as implicações escondidas.

Os famosos lenços de papel da Kleenex foram criados para assoar nariz, substituindo os lenços de pano, mas a empresa descobriu depois de algum tempo de uso no mercado, que eles eram mais bem recebidos pelas mulheres para tirar a maquiagem.

Uma dica para eficaz interpretação é a seguinte: quando analisando uma informação ambígua, liste pelo menos três explicações possíveis para o que você está observando e colete perspectivas de diversos stakeholders. Também, force-se a focalizar em um problema, aumentando o zoom e olhando suas pequenas partes e suplemente suas análises com dados quantitativos ou estatísticos.

4. Decidir

Em tempos de incerteza, os tomadores de decisão podem ter que fazer decisões difíceis com informações incompletas, e frequentemente eles fazem isso rapidamente. Mas pensadores estratégicos insistem em múltiplas opções no início e não se prendem na simplista opção do tipo “vai-não vai”.

Eles não atiram de primeira, mas seguem um processo disciplinado que equilibra rigor com agilidade, consideram os trade-offs envolvidos e levam em consideração o curto e longo prazo. No final, líderes estratégicos precisam ter a coragem da sua convicção – informados por um robusto processo de decisão.

A decisão do Grupo Globo de entrar no negócio de streaming foi uma decisão estratégica embasada em decisão rigorosa e ágil, levando a gigante do conteúdo nacional a oferecer um grande repertório de ofertas de programação por meio da Globoplay.

Para decidir acertadamente, reconfigure decisões binárias perguntando a sua equipe “Que outras opções nós temos?”, tome decisões sobre medida considerando aquelas de curto e aquelas de longo prazo e experimente fazer pilotos de um novo empreendimento, estratégia ou produto ao invés de comprometer todo o negócio inicialmente de uma vez.

5. Alinhar

Os líderes estratégicos devem ser hábeis em encontrar um terreno comum e alcançar a adesão

entre os stakeholders e as partes interessadas que têm diferentes pontos de vista e agendas. Isto requer atividade de divulgação. O sucesso depende de comunicação proativa, construção de confiança e frequente engajamento relevante.

Quem executa as estratégias são as pessoas. Por isso, obter o engajamento delas no processo de execução é essencial para o sucesso das estratégias e táticas. Assim, os líderes estratégicos devem envolver o maior número de executivos na formulação da estratégia – garantindo sua adesão – e envolver os colaboradores e outras partes interessadas, como parceiros e fornecedores, nas estratégias e táticas dos diversos departamentos e funções organizacionais.

A comunicação deve ser a ferramenta essencial para o engajamento de todos. Ela deve ser rápida e frequente para combater as queixas mais comuns nas organizações; “Ninguém nunca me perguntou” e “Ninguém nunca me falou”.

Também é útil mapear e dialogar com todos os stakeholders para alinhar interesses comuns e identificar expectativas para perceber agendas ocultas e promover o alinhamento. Identifique focos de resistência e enderece soluções para lidar com elas. Premie e recompense aqueles que tem se engajado e tido comportamentos exemplares na execução da nova estratégia.

6. Aprender

Os líderes estratégicos são o ponto focal do aprendizado organizacional. Eles promovem uma cultura de investigação, e eles buscam as lições tanto para os resultados bem ou mal sucedidos. Eles estudam os fracassos de si próprios e de seus times em uma maneira aberta e construtiva para consertá-los.

Em nossas pesquisas observamos que a maioria dos executivos da média gerência carece de habilidade de pensamento estratégico. E a habilidade que mais contribui para isso é a falta de aprendizado sobre pensamento estratégico. Isso acaba construindo uma cultura corporativa reativa, sem visão sistêmica e práticas empobrecidas de gestão estratégica. Tendo isso em vista, um dos maiores bancos brasileiros decidiu treinar todos os seus gerentes em “liderança e pensamento estratégico”.

Para aumentar a habilidade de aprender, você pode instituir avaliações de resultados estratégicos, do tipo lições-aprendidas e compartilhamento das avaliações entre as áreas. Também recompensar os gestores que tentaram ações para alcançar os resultados esperados, mesmo que não tenham atingido 100% de resultado.

Conduzir auditorias anuais de aprendizado para ver onde a estratégia e a cultura estão sendo obstáculos para os resultados estratégicos desejados. Comunicar estórias de sucesso para educar os gestores e estimular práticas bem-sucedidas.

Agora que você analisou as 6 habilidades do pensamento estratégico, faça uma análise individual de seu desempenho em cada uma delas. Você pode enumerar de 1 a 5, sendo 1 o grau menor de excelência e 5 o grau maior. Assim, você poderá identificar e analisar onde possui espaço para melhorias.

A falha em uma habilidade não compensa a força em outra, pois elas são habilidades distintas, embora funcionem de forma integrada. Logo, o ideal é que você tenha proficiência nas 6 habilidades e as pratique constantemente.

Fonte: Administradores