É comum o erro em compreender a diferença entre um projeto ou produto do ponto de vista estratégico e de funding.

Vamos falar um pouco sobre por que as empresas estão falhando miseravelmente em seus processos de inovação. Tudo começa com um conceito simples: Projeto ou Produto.

Se você fizer uma rápida busca no Google sobre o assunto, vai encontrar definições que levam ao seguinte entendimento: Projeto possui começo, meio e fim; Produto é uma evolução contínua.

Pílula Mágica dourada de placebo

O que está acontecendo de um modo geral no mercado: processo inicial do ciclo de maturidade de design de software, como técnicas de design e gestão; e um erro inicial muito grande em compreender a diferença entre um projeto ou produto do ponto de vista estratégico e de funding.

Para a maior parte das empresas, o produto é a forma que se constrói, e isso é o que muda para um projeto. Normalmente, associam técnicas Waterfall como Unified Process aos projetos e novas técnicas de formação de times, como o modelo de Cultura do Spotify, empregadas a esmo em formato de “squads” com processos de Ideação (Design Thinking, VPC, Lean Inception etc) e gestão 3.0, e mais alguma nova técnica que queira adicionar ao molho gourmet.

Mas o funding continua o mesmo, finito, ou seja, o ciclo deveria concluir uma entrega e mensurar o tal ROI do que fora produzido. Então, entra a frustração da maior parte dos executivos que estão pagando essa conta, pois a despesa para fazer da maneira digital foi muito maior e a conta não fechou, não houve incremento na receita da companhia e nem o valuation teve uma alta real.

Disclaimer: em alguns casos o valuation sobe porque os investidores precisam de uma bolha especulativa para ganharem dinheiro na bolsa. Então vamos separar as coisas…

O projeto não tem a ver com a forma com que foi produzido, se foi com melhor técnica de design e modelagem. Projetos possuem uma natureza clara: eles são alicerces para algum Value Stream da companhia, possuem um investimento determinado para um resultado esperado em cima de alguns OKRs. Eles possuem começo, meio e fim; e ao final do ciclo, os resultados devem aparecer.

Como qualquer entrega de software sofre entropia, para manter preservado o investimento pelo máximo de tempo possível, há uma conta recorrente para manutenção do estado (energia), e correções e pequenas adaptações.

O funding para o projeto vem do Value Stream ao qual ele atende, e entra na contabilidade como lançamento de despesa recorrente, um custo fixo a ser considerado para manter a operação de pé rodando, pois ele dá suporte a ela.

O entendimento de produto, particularmente, eu quebro em 2, isso facilita muito entender onde todos estão errando.

Produtos de Alicerce

Dão suporte ao Value Stream principal, e possuem um modelo de funding contínuo; enquanto aquela tese de negócio estiver sendo testada e aprimorada, o produto recebe aporte e continua seu ciclo de vida.

Esse tipo de asset é muitas vezes o Core do Value Stream, como Internet Banking Mobile – não dá pra imaginar hoje uma operação bancária B2C, sem um investimento contínuo na melhoria da experiência do usuário.

A maturidade em cima desse entendimento é crucial, para a empresa entender como ela financia sua operação e como metrificar o resultado do seu investimento.

Produtos de Inovação – criando uma cadeia de valor

Bom, chegamos! É aqui que a maior parte das empresas faz uma grande lambança e não tem idéia de como está gerenciando seu Portfólio de Inovação

Produtos normalmente são a menor partícula de um Value Stream. Costumo associar o Value Stream à uma Molécula e o Átomo ao produto. O Produto de Inovação é onde a empresa começa a testar novas teses de negócio, e essas teses normalmente estão em linha com o propósito da companhia.

Exemplo de Propósito do Google: “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis”. Logo, tudo que faça parte dessa tese vai para a esteira de produção deles. As ideias de negócio podem ser classificadas em Explore ou Exploit, como no canvas de mapeamento de Portfólio.

Uma ideia Exploit é adjacente ao Value Stream principal, e uma ideia Explore é antagônica e possui maior risco de inovação. Fazendo uma analogia com uma Startup, ela recebe um capital Seed para testar uma tese, verificar se há fit com o mercado e descobrir alguns indicadores como Unit Economics. Nesse estágio inicial, não é esperado que uma Startup gere lucro para os investidores, mas que assegure que o terreno é estável, o modelo se encaixe para receber novos rounds de investimento e busque a performance de negócio, ou, melhor ainda, o crescimento exponencial.

Crescimento Exponencial

O que os investidores estão buscando são modelos de negócio capazes de crescer de maneira exponencial, fazendo seu investimento em inovação voltar muitas vezes.

Infelizmente o mercado corporativo não entendeu esse mecanismo, corta o investimento e aguarda retorno (ROI) do capital investido. Fazem isso porque ainda estão pensando do ponto de vista estratégico em PROJETOS, não desassociaram o mindset, estão esperando o final do ciclo de investimento e subsequentemente o retorno desse investimento.

O ideal seria o produto receber uma nova rodada de investimento – e fazendo um paralelo com as Startups, uma Série A chega a ser 10x maior que o investimento inicial.

É aqui que o Átomo vira Molécula, um produto vira um Value Stream de fato e um time maior é formado, talvez algumas “squads”, pois o objetivo será o Valuation do novo Value Stream e atingir o máximo da potência econômica dele.

Infelizmente as empresas dificilmente colherão algum resultado, pois não há entendimento de que o produto poderá vir a ser um novo fluxo de valor, e isso muda radicalmente o modelo de funding e até mesmo estrutura organizacional para suportar essas novas iniciativas.

Então, infelizmente, as empresas estão andando em círculos, sem gerar oportunidades reais para escalonar o negócio da companhia.

Fonte: Administradores