Quando o empregador anuncia uma fusão ou aquisição, o mundo dos seus funcionários vira de ponta cabeça. E o que todos querem saber é: como eu fico no meio disso?

Uma resposta da empresa desde o primeiro dia será crucial para o sucesso do negócio – mesmo que o processo da mudança seja longo.

Em seus mais de 30 anos de experiência na área de estratégia de recursos humanos, Josué Bressane, sócio e diretor da Falconi Gente, já viu de tudo, de desastres a êxitos completos.

Ele fala com orgulho do trabalho feito na época que houve a fusão entre as rivais cervejeiras Antarctica e Brahma em 1999, que formou a Ambev. O executivo fazia parte de um dos 17 grupos de integração formados para avaliar as forças de cada empresa e desenhar o que seria a junção das duas. Quando a fusão foi aprovada, todos os detalhes já estavam definidos, o que facilitou a integração.

“Não adianta, uma das culturas sempre vai prevalecer”, conta. “Naquele caso, a dominante foi a da Brahma. Mas não quer dizer que uma seja melhor ou pior, mas o foco no mercado e ideia de meritocracia da Brahma encaixava com os valores da nova empresa que estava se formando”.

Com os novos valores claros, os funcionários devem se alinhar à cultura do topo para baixo. Segundo Bressane, as perdas fazem parte do processo de mudança, mas a transparência e boa comunicação evitarão que a empresa perca seus talentos.

“É responsabilidade das lideranças a orientação de como ocorrerá a integração, não dos empregados”, avisa o executivo.

Segundo ele, fusões e mudanças sempre ocorrem por uma razão. Ainda assim, é compreensível que apareçam dúvidas e preocupações sobre seu destino diante da nova conjectura.

As lideranças devem se adiantar e ter as respostas prontas para acalmar seus funcionários – inclusive sobre quem serão esses líderes a que irão responder. É essencial ter um plano e metas, mesmo que negociações para unificar processos sejam demoradas, isso mostra que a questão está em pauta. Bressane sugere comunicação por escrito.

“Seria um material que responde cerca de dez perguntas que tiram o sono das pessoas. Coisas como onde será a sede da empresa, como fica o salário e se um cargo ainda vai existir”.

Para ele, os líderes podem ser agentes positivos para a mudança – ou antagônicos. Esse segundo caso apresenta a maior ameaça.

É normal pessoas terem ideias diferentes, mas o líder deve comprar a ideia da nova gestão e passar essa visão para sua equipe. Quem compra só a teoria, mas não aceita as práticas, acaba atuando apenas com o intuito de provar que o modelo não funciona. E ele leva sua equipe junto.

Bressane relembra o caso de uma organização em que o fundo que investiu na empresa tentou impor uma nova cultura sem fazer o planejamento certo e o mapeamento da cultura anterior. “Não deu certo, não se respeitava e as pessoas não praticavam a nova cultura. É impossível trocar todo mundo, pois todo o conhecimento técnico seria perdido”, diz ele.

Por outro lado, o líder como agente positivo não apenas serve como exemplo, mas assegura sua equipe de seu lugar no novo panorama, transmitindo e explicando os novos valores.

Na época da criação da Ambev, o RH organizou visitas do presidente da empresa a todas as unidades, onde apresentava os valores e tirava dúvidas. “Em seis meses, isso permeou dentro da organização em todos os níveis. Quem não acreditava, saiu. Para nossa surpresa, muitos estavam ávidos pela nova cultura, aderiram muito rapidamente e prosperaram”, conta.

Fonte: Exame