No último ano, muitas empresas se viram obrigadas a colocar todo mundo em home office. Tudo isso foi um convite a transformação maior.

No último ano, muitas empresas que nunca nem tinham testado o trabalho remoto se viram obrigadas a colocar todo mundo — ou, pelo menos, aqueles que tinham atividades que poderiam ser realizadas à distância — em home office. Apesar da prática não ser nova no universo de recursos humanos, ela foi novidade para muitas organizações e um convite para uma transformação maior. É aí que entra essa história de remote-first.

Esse conceito, vale dizer, também não é de agora, porém, como muitas coisas na pandemia, ganhou destaque nesse período. O termo é usado para definir empresas que privilegiam o trabalho remoto, o que não significa que elas não tenham uma sede, escritório ou coworking, nem que parte das pessoas não atue presencialmente. Uma indústria, um varejo e outras organizações de setores mais tradicionais, pouco associados ao home office, também podem aderir ao estilo porque remote-first é, acima de tudo, sobre cultura organizacional.

Uma cultura que vai descentralizar tarefas, aprender a recrutar e a operar com os talentos espalhados pelo Brasil — às vezes, pelo mundo —, usar a tecnologia como meio de aproximação e, talvez principalmente, abrir mão de uma liderança de comando e controle. Isso, aliás, deveria ser feito por toda organização, sendo remote-first ou não.

Quando me perguntam sobre uma mudança estrutural em uma empresa ou mesmo a adoção de uma prática corporativa mais simples, sempre reforço a importância de conduzir o processo mais “operacional” em paralelo com atividades que promovem a transformação da mentalidade das pessoas, incluindo, claro, liderança. A mesma lógica vale para as novas formas de trabalho.

É verdade que ter uma operação descentralizada (característica de uma empresa remote-first) envolve questões práticas, como a adoção de ferramentas digitais que possibilitem essa transição do presencial para o online, a adaptação da infraestrutura de rede das empresas, o maior investimento em segurança de dados (já que as casas das pessoas se tornaram estações de trabalho e, portanto, precisam estar em conformidade com as regulamentações) e por aí vai. Mas é verdade também que nenhuma estrutura para de pé sem ter pessoas dando suporte a ela.

Para isso, os colaboradores precisam estar bem-informados sobre a mudança e suas novas regras, alinhados em relação ao processo e seguros para atuarem sob esse novo modelo. Nisso tudo, entra a liderança como apoiadora e motivadora do sistema. Ela cumpre também o papel de ser exemplo, sendo a primeira a incorporar as novas boas práticas.

Cabe a ela ainda a desafiadora missão de equilibrar uma gestão atenciosa, comunicativa e justa para pessoas em diferentes CEPs — ou, melhor, diferentes IPs. Uma pesquisa da Accenture mostrou que um dos receios atuais em relação ao modelo híbrido, por exemplo, é que ele pode afetar a experiência geral no trabalho. É que 54% dos entrevistados se preocupam com a possibilidade daqueles que vão ao escritório com mais regularidade terem tratamento preferencial na empresa, 31% têm medo de que trabalhar de casa por um longo prazo pode impactar negativamente a progressão da sua carreira e 31% ficam na dúvida se o gestor irá enxergar todas as suas contribuições e entregas mesmo estando longe.

Tais inseguranças servem de alerta para os líderes ficarem de olho nos que estão perto e nos que estão longe, promovendo uma gestão digital, porém humanizada que, mesmo à distância, busca se aproximar, entrosar e engajar com todo o time.

O caminho para essa gestão equilibrada e justa não é único, nem fácil de ser trilhado, porém, algumas dicas podem ajudar na jornada, como usar ferramentas online que criam interações entre os integrantes de uma equipe, como Miro e Notion. Ou usar o espaço desocupado do escritório como hub de inovação, onde os colaboradores podem se encontrar (em segurança e seguindo os protocolos da Organização Mundial da Saúde – OMS) e utilizar mais recursos tecnológicos para projetos de inovação. Ou o bom — mas nunca velho — recurso de escutar constantemente os funcionários para entender quais são os elogios e as queixas sobre o novo formato. Para isso, soluções de pesquisas pulse, que avaliam o clima em espaços de tempo bem menores, são ótimas!

Agora, sabe qual é a melhor dica que posso dar? Dissemine a mensagem de que, para uma empresa operar dessa forma, ela precisa de colaboradores que também trabalhem bem assim, de forma flexível, com poderes descentralizados, em equipes ou squads, alinhados ao negócio e sem necessidade de monitoramento. Afinal, mais do que empresas, as pessoas precisam ser remote-first para o modelo conseguir decolar.

Uma dica que, eu sei, é simples. Porém, o simples nem sempre é óbvio e muito menos fácil de ser colocado em prática. Então, por que não começar pelo básico?

Fonte: Exame