Muitas vezes, os gestores tentam instigar mudanças com apelos à razão, por meio de relatórios, planilhas, orçamentos, planos ou declarações de missão.

Mas essas táticas não conseguem criar a sensação generalizada de urgência que as organizações necessitam para alterar o seu curso. A mudança, na verdade, reside nas emoções de cada colaborador.

Apenas sentimentos profundos podem motivar as pessoas a mudarem seu comportamento e somente mudanças de comportamento individuais podem conduzir à mudança organizacional.

Um dos mais respeitados autores sobre gestão de mudanças é John Kotter. Professor na Harvard Business School desde 1972 e é autor de vários artigos e livros, incluindo “O Coração da Mudança Transformando Empresas com a Força das Emoções”. Kotter nos apresenta alguns passos para um gestor liderar as mudanças:

Passo 1: Crie Um Senso de Urgência
As pessoas precisam entender que a mudança é necessária. Quanto mais ela entenderem que o jeito que é hoje não está bom, mais vontade de mudarem elas terão. Dedicar tempo para mostrar que o status quo tem a necessidade de ser diferente é o primeiro passo.

Passo 2: Monte a Equipe da Mudança
Uma vez sentindo a urgência da mudança, muitos colaboradores ficam ansiosos para ajudar. Escolha uma equipe com as pessoas “certas” que estejam comprometidas a trabalhar juntas. Escolher as pessoas certas significa tanto “puxar” (inspirar) os membros da equipe através de exemplo, como “empurrar” (reorientar) aqueles que são ineficazes ou estão entrincheirados nos velhos formatos.

Passo 3: Desenvolva Uma Visão Clara para as Mudanças
Uma vez chegando a um consenso de que a mudança é urgente e colocando uma equipe de liderança para funcionar, é hora de começar a criar uma visão. A visão não é um orçamento, plano ou estratégia, embora estas ferramentas ajudem a implementá-la. Uma boa visão motiva as pessoas

Passo 4: Comunique Muito Bem a Visão
Quando os funcionários ouvem pela primeira vez sobre uma grande mudança, as suas respostas muitas vezes refletem cinismo, medo e ansiedade. Uma comunicação que ignore estes sentimentos vira uma propaganda e leva a atitudes defensivas.

Passo 5: Remova os Obstáculos e Capacite os Agentes da Mudança
O “obstáculo” clássico é um chefe “da velha guarda”, como aquele gerente teimoso que recebe as novas ideias com: “nós já tentamos isso e não funcionou” ou “nós já pensamos sobre isso e decidimos não tentar”.

Os executivos muitas vezes vêem a estrutura intermediária de gestão como uma “pedra” que impede a mudança. Os sistemas são outras “pedras” comuns, especialmente os procedimentos e padrões de avaliação.

Passo 6: Estabeleça Vitórias de Curto Prazo
A visão é de longo prazo, mas inicialmente mire em alguns sucessos rápidos e imediatos. Sucessos a curto prazo confirmam o trabalho dos líderes da transformação, impulsionam funcionários dedicados, enfraquecem os céticos e mostram que o esforço vale a pena.

Passo 7: Não Diminua o Ritmo
As pessoas devem estar cientes de que o trabalho não está terminado. Utilize as vitórias a curto prazo como um impulso para aumentar a urgência e reacender o fogo inicial da campanha da mudança.

O esgotamento é outra armadilha nesta fase. As pessoas que sentem a urgência, estão fazendo rápidas mudanças, ainda assim estão cuidando do seu trabalho anterior, o que é demais.

Passo 8: Torne a Mudança Duradoura
Como a cultura é algo muito enraizado, mudá-la pode ser o tipo mais difícil de transformação.

As mudanças de cultura vêm somente após as pessoas experimentarem um novo comportamento e estarem convencidas de que funciona.

Fonte: RH Portal