1. Estrutura Organizacional: Estruturas organizacionais horizontais, orientada para formação de times de trabalho, são as mais adequadas para a execução de planos estratégicos. É, comprovadamente, um motivador interno para os colaboradores. Quando estratégias são elaboradas através do envolvimento de todos, sem dúvida nenhuma, o engajamento é muito maior e a execução dos planos se torna imperativa.

2. Direito de Decisão: Como as decisões são tomadas é outro fator preponderante na formação do DNA Organizacional. Descentralizar o poder decisória para o local onde as decisões são requeridas, conferindo poder às pessoas envolvidas nos processos decisórios, sem dúvida nenhuma agiliza a execução das tarefas e planos estratégicos.

3. Motivadores: Estabelecer, claramente, os planos de desenvolvimento profissional contribui, decisivamente, no processo de engajamento dos colaboradores. Estabelecer políticas de planos de carreira; benefícios; remuneração e premiação, de forma transparente e justa, impulsiona a necessidade de executar as tarefas e planos estratégicos. Obviamente, os benefícios e planos de carreira têm que ser atraentes para os colaboradores e alinhados com a capacidade da organização de entregar o acordado. Não adianta oferecer uma prancha de surfe para quem não sabe nadar, muito menos prometer o que não se pode cumprir.

4. Informação: Distribuir a informação de valor com agilidade para todos os níveis hierárquicos impulsiona e agiliza a execução das tarefas e planos estratégicos. Sendo assim, a informação tem que ser distribuída, sem falhas de comunicação, para a pessoa certa, no departamento certo, em tempo hábil. Esse processo tem que ser sistematizado.

Ancorada nesses quatro pilares, surge uma nova era no mundo corporativo—Era of Execution (Era da Execução). Pesquisas recentes (última década) traz à baila essa “novidade”. Os Teóricos Gary Neilson, Bruce A. Pasternack e Decio Mendes são os precursores dessa nova “onda”. O “insight” surgiu após análises em várias organizações e a percepção de que, apesar da grande maioria possuir planos estratégicos bem estruturados, na hora de colocar em ação a coisa não andava. Percebeu-se então que o que emperra o desenvolvimento de algumas organizações (a grande maioria) não é a falta de recursos ou conhecimento dos processos internos, ou da visão, da missão e dos objetivos. Chegou-se à conclusão que a coisa não anda simplesmente porque as pessoas não fazem andar. A partir desse ponto surge um novo mantra nas organizações – things must be done! (as coisas devem ser feitas!). Ou, simplesmente, Era da Execução.

Mas afinal, o que impede as pessoas de fazerem o que elas sabem que tem que ser feito? Concluiu-se que a falta de motivação para executar as tarefas e estratégias está diretamente relacionada à perda de identidade organizacional. Daí a analogia com o DNA. Os autores preconizam que a motivação para executar o que tem que ser executado só aflorará quando uma identidade organizacional for estabelecida e assimilada, claramente, pelos executores.

O que é DNA Organizacional?
Primeiramente vamos entender, muito resumidamente, o que é DNA. Por definição, DNA ou ADN, iniciais em inglês de ácido desoxirribonucléico (deoxyribo nucleic acid), é uma longa cadeia de moléculas com informações em forma de códigos químicos que determinam o que uma célula tem. Esses códigos, que são únicos em cada pessoa, dirão ao corpo e às células como crescer e se formar.

Espremendo bem essa definição, o DNA é o responsável pela formação das características únicas de cada ser vivo. Essas características únicas passam de geração a geração com informações genéticas que determinam as singularidades individuas. Não é maravilhoso?! No meio de quase 8 bilhões de pessoas só existe um eu sobre a face da terra.

Dessa forma, podemos concluir que o DNA Organizacional diz respeito ao estabelecimento da identidade organizacional para que as tarefas e planos estratégicos sejam executados. Na minha humilde opinião, os autores foram muito felizes com essa analogia. Conclui-se então que não são ideias nem os recursos que faltam para que as tarefas e planos estratégicos sejam executados. O que falta é uma noção clara, por parte de todos dentro da organização, de quem nos somos de fato.

Para que essa identidade seja estabelecida, todos dentro da organização têm que estar aptos a responder as seguintes questões:

• Qual é a razão da nossa existência?
• Por que fazemos o que fazemos do jeito que fazemos?
• Qual o aspecto fundamental que nos faz diferentes dos que se parecem iguais a nós?
• Qual é o nosso DNA?

Para alcançamos esse estágio, além dos quatro pilares descritos no início, o fundamental, sem demagogia nenhuma, é colocar as pessoas em primeiro lugar. Entender que, como diz Bill O´Brien, Diretor-Presidente da Hanover:

“A agitação na administração de empresas continuará até construirmos organizações que sejam mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas, as que estão além de comida, abrigo e posses”.

Para tanto, a captação, retenção e desenvolvimento de talentos precisa ser muito bem estruturada (função dos profissionais de RH; não de Headhunters!). Somente a partir desse ponto a noção clara de unicidade aflorará e o DNA Organizacional será estabelecido e as pessoas se sentirão motivadas a executar os planos estratégicos e tarefas.

Fonte: Terra
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